第(2/3)页

    整合打包，让供应链公司自主经营。

    有两个方面的原因，第一就是别看是经营性客户，资金灵活啊，要现金有现金，要承兑汇票有承兑汇票。

    而且他们跟银行的业务，肯定要比大的厂家更加“熟练”。

    第二，这等于一批煤卖了两三次啊，先卖给供应链公司，再卖给中间经营商，再卖给直接使用厂家。

    这中间到底有多少利润？

    是不是可以深度挖掘一下价格的潜力空间，让整体销售价格再上一个台阶？

    作用力和反作用力的原理，这都不是什么太费脑细胞的事儿。

    当然了，如果目标客户是骨架，那么这些小客户一定是填充进来的肉啊！

    目标客户将来占60%，可以达到抵抗市场风险的目的。

    中间经营性客户占40%，完全可以活络现金流啊！

    现金流啊，那是什么，那是一个企业的命根子啊！

    嗯嗯，这些想法都得记下来。

    等哪天真的思考成熟了，跟领导们说一说。

    话说我们已经改制了，就应该在法律约束的范围以内，有多灵活有多灵活，这才能起到“表率”作用。

    ……

    好吧！

    思维有点乱，脑细胞有点不够用了。

    关键是想法有点太大。

    所以呢，现在还是别想了，给刘峰刚回个电话吧！

    不过，人家杨处说了一万吨确实是太少了。

    你按两万吨一个月签吧！

    2007年还有8个月，给你签16万吨。

    你兑现不了也没关系。

    当然了，这是你张小北来了，其他人来了，可没有这么大的“面子”。

    人家滨煤集团的合同，那是每年年初的时候就签一次。

    中间极少有补充合同的，除非是一些特殊情况。

    不过，张小北这个就属于特殊情况。

    这金盛集团的宣传力度这么大，现在金盛的人来做业务，支持一下金盛，也相当于支持一下改革！

    况且，真的是量不大，杨处都没往眼里放这个事儿，那别的领导就更不觉得是个什么事儿了。

    刘峰刚电话接通了，张小北说合同都谈妥了。
    第(2/3)页